継承から４年連続10%超の成長を実現した加藤眼科医院の“成長実現戦略”とは　　4年間の道のり　加藤眼科医院が歩んだ、苦悩と成長のストーリー

「元々継承は考えていませんでした。」

そう語るのが「加藤眼科医院」の院長、岸本直子先生。

個人医院の先々代院長のお父様が亡くなり、お母さまが院長になり医療法人社団を設立して、アルバイトの医師と共に診察を続けられていましたが、岸本先生は大阪の病院で診療されていた事もあり継承されるご予定はありませんでした。しかし、お母様の体調不良とご自身の定年退職を機に継承を決意。

初めての医院経営に対してある程度覚悟はされていましたが、この4年間は想像を超える道のりでした。

継承直後：大阪からの交通費も自分の給与も出せないほどの赤字からのスタート

岸本先生は、当時をこう振り返ります。

「大阪からの自分の交通費も出せないほど経営状況は厳しかったですね。」

継承直後の加藤眼科医院は、想像を超える困難な経営状態でした。

■継承初期の悩み　厳しいキャッシュフロー

継承当時の加藤眼科医院のキャッシュフローを悪化させていたのは
・高齢の前院長とアルバイト医師での診察のために患者数が激減している
・最盛期と同数の職員が勤続し、高額なアルバイト医師の人件費が過剰である
の2つの要因でした。

これらに加え、古くなった機械の調子が悪くなってきており、そろそろ買い替えなければいけないものがいくつかあり、さらに追加出費が見えているという厳しい状況からの船出となりました。また、築55年の古い建物内部の大規模リフォームや、その後の小さいリフォームを繰り返し、建物のメインテナンスにも費用を要しました。

ひとまず、職員とアルバイト医師の人員整理を行いましたが、それでも本質的な改善にはならず、相変わらずキャッシュフローは厳しい状況でした。

何よりも患者数（＝レセプト枚数）の増加が急務と捉え、増患戦略を策定し、既存のマーケティングを全面的に見直しました。

継承から１年後：患者の増加とそれに伴う待ち時間の増加

当時の岸本先生は

「患者数が増加してきたのは良いものの、待ち時間が長くなってクレームが出始めている。このままではまずい。」

次の課題を感じられていました。

■継承後１～２年の悩み　待ち時間の増加と患者満足度の低下

マーケティングを刷新して患者数は徐々に増加し、それに伴ってキャッシュフローも徐々に改善し、必要経費を賄うことはできました。

しかし、旧体制で診察をしていたので、患者が増えるに連れて待ち時間が長くなり、一部の患者様から不満が出て、職員もストレスが溜まるという負のスパイラルに陥ってしまいました。

医院近隣からだけではなく、遠方から来院される患者様が増え、また弱視治療が必要な幼児の患者数が５倍に増え、職員はその対応に追われさらに人手不足の状態になりました。

患者数が伸びた事でスタッフの業務量が増加している事は事実であり、新たな業務を追加できない状況でしたので、医師だけで完結できる診療効率の改善に取り組みました。

継承から４年後（現在）：地方における採用の難しさ

最近の岸本先生は

「人口減少が進む地方において、医院経営は人材の確保が最優先課題である。」

と捉えられています。

■継承後４年（現在）の悩み　さらなる患者の増加に耐えられる人員体制の構築

医師一人でできる診療効率の改善で一定の効果を得られたものの、それを上回るペースで患者数が増加しており、人員の増加が不可欠な状況になっています。

ハローワークや民間の求人サービスは活用しているものの、人口減少が進む地方は採用環境が難しく、
・募集をかけても応募が集まらない
・応募があっても採用基準を満たさない
という状況が続いています。

この状況に対して、勤務日数を減らした常勤枠の創設、乳幼児を抱えた方の採用と子供の体調不良による欠勤をカバーできる体制の構築などを進め、人員確保に取り組まれています。

なぜ、加藤眼科医院は成長できたのか？ 数字を劇的に変えた「2つの転換点」

■増患戦略の転換　新規患者が増える“導線づくり”とレセプト枚数が増え続けた理由

最初に着手したのは、「どのようにして新規患者が獲得できているか＝来院経路」と「どのような患者を増加させるべきか＝ターゲット」の明確化でした。

加藤眼科医院は、高松市のビジネス街にあり、その上、近隣には手術に特化した眼科クリニックが数軒ある眼科激戦地区にあります。一般的な住宅地立地に比べて診療圏内の高齢者が少ないという眼科医院の増患が難しい立地を踏まえた上で、どのような患者をターゲットとするべきなのか、その患者はどのようにして自院を認知し来院するのか、この一連の流れを丁寧に設計し直したのが大きなポイントです。

医院経営においてHPを作成したり、看板を設置したり、地域誌に広告を掲載したりと様々なマーケティングが行われていますが、そもそも自院のターゲットが明確になっていない、ということが少なくありません。どの年代のどの疾患を抱えた患者を集めるか、まで明確になれば、どのようなマーケティングを行うべきかまで自ずと明確になります。

実は継承直後の加藤眼科医院もこれらの明確化できておらず、業者の営業を受けてHPの作成やMEO対策の契約を行っているものの、患者数が増加しないという状況に悩まれていました。急務である患者数（＝レセプト枚数）の増加を実現させるため、ターゲットの明確化と、それに伴う来院経路の整備を実施。加えて、広告費の使い方も再定義。外部に任せきりにせず、SEO・WEB広告などの対策を自院で主体的に運用できる体制をつくることで、広告費を抑えながら継続的にレセプト枚数を増やせるようにしました。

その結果、

・毎月100〜150名の新規患者が安定して来院
・費用対効果が低い広告費を削減
・HPによる新規患者が 40％超に増加し、自然と広域から患者さんが集まる仕組みに

を実現。

“ただ広告費を増やして患者さんを呼ぶ”のではなく、“ターゲットを明確化し、来院経路を整備する”。この方向転換が、成長を続ける大きなきっかけになりました。

■診療オペレーションの転換　診療効率が一気に上がった“業務の見直し”

待ち時間の改善は診察室内で行っている自分の業務の内、「どの業務であれば患者満足度を下げずに手放せるか」を見直すところから始めました。

患者数の増加に伴って待ち時間が伸びているものの、スタッフの業務量も増加しており新たな業務を任せるのは難しい状況でした。そこで診察室内の自分の業務を見直し、自分が行わなくとも患者満足度に影響しない業務をオリジナルの診療ツールに置き換えていきました。

その結果、
・診療時間の最適化により、患者さん1人あたりの診療時間が平均1分程度短縮
・医師1名体制で、1日の患者数が100人に達しても“残業ゼロ”のまま診療可能に
・職員はほぼ毎日17時30分の定時で退勤
を実現。

職員を巻き込んだ業務改善が難しい状況でも「自分だけで完結できる改善方法の模索と仕組みの構築」を実施したこと。

これにより診療効率が改善されると共に自分の負担も一気に軽くなりました。

あなたの地域でも“再現できる”成長実現戦略

こうして「マーケティング×オペレーション」という2つの仕組みが整うと、経営状況は驚くほど素直に改善していきました。

この成長は一時的な施策によるものではありません。広告費を大量投入したり、無理に再診を指示したり、2診にして診療を詰め込んだりしたわけではなく、医師1名体制のまま、その時々の課題を抽出し、適切に対処することで“成長が積み重ねるように”伸びていった数字です。
「仕組みが整うと、数字は自然と伸びていく」加藤眼科医院の成長はまさにこれを体現していると言えます。

セミナー開催にあたって

継承から4年間、時には継承を後悔することも。
それでも一つひとつ乗り越えることで道が開けました。

覚悟はしていたものの、継承前は医院経営がここまで大変なものだとは思っていませんでした。
厳しい経営状態からスタートし、自分の給与も出ない中で古い機械が壊れ、新たな出費が嵩む…そんな状況で時には継承を後悔したこともあります。それでも諦めずに、目の前の課題と向き合い、一つひとつ仕組みを整備していった結果、気づけば経営状態は改善し、多くの患者さんに来ていただけるようになりました。

今回、西條さんに「セミナーに登壇してもらえませんか？」と言われた時は正直戸惑いました。
けれども「先生と同じように困っている先生がいらっしゃるとしたら、同じ体験をしてきた先生からお話いただく方がより多くのものが伝わるはずです。」と言われ、登壇を決めました。
今回のセミナーでは、成功事例だけでなく、失敗談も包み隠さずお話しします。私たちの経験が、同じ悩みを抱える先生方の参考になれば幸いです。

加藤眼科医院　院長　岸本直子